英国大的宠物连锁店 Pets at Home(“家中宠物”)创始人安东尼•普雷斯顿(Anthony Preston)，是英国零售业者中的怪才。他成功地挫败了规模更大，财力更雄厚的美国竞争对手欲占领英国宠物市场的企图，并籍此转变了自己的企业。能取得此等成就的英国企业家寥寥无几。

　　五年前，总部设在曼彻斯特的 Pets at Home 还是一家名不见经传的中小企业，拥有不到50家商店，销售额为5000万英镑。如今，该企业拥有155家商店(总营业面积达到150万平方英尺)，将近2000名员工，其2003年的销售额达到2.19亿英镑。自1999年以来，经营利润已猛增4倍多，达到1440万英镑，而该公司正为了在今后五年再开张200家新店而投入5500万英镑。该公司希望，届时企业的年度销售总额将比现在增加一倍以上，达到5亿英镑。

　　Pets at Home 借助运气与顽强决心，击退了来自美国亚利桑那州全球头号连锁宠物大卖场PetsMart的竞争，进而控制了英国大的连锁宠物大卖场，经营商品从1400英镑的葵花鹦鹉(cockatoos)，到宠物兔食品，再到幼犬训练垫，应有尽有。

　　与来自利物浦的英国廉价成衣连锁店Matalan创始人约翰•哈格里夫斯(John Hargreaves)不同的是，今年49岁的普雷斯顿先生并不具有市场摊贩背景。他曾在牛津大学攻读德语，并在风险投资公司3i的前身“工商金融公司”(ICFC)工作了4年。他是一位家庭观念颇重的男士，尽量避免参与英格兰西北部的商业名流圈;事实上，人们很少能在他的商店外见到他的踪影。

　　他固然有自己的怪僻，比如他反对员工使用名片。但与多数依靠自身努力创业成功的零售业者相比，他的心思更为慎密，也更具备分析头脑。一位充满敬意的投资银行家表示：“他真的知道顾客想要什么，并成功地使他的商店既让顾客轻松购物，也成为全家人的休闲场所。”

　　20世纪70年代后期，这位 Pets at Home 的创始人加盟了家族的家用五金批发业务，他的家族经营这项业务已有较长年数。他的第一项任务就是在英格兰北部工业城镇的大街小巷驾车巡视，物色潜在的客户;当时小型五金商店的数目正逐渐减少。他很快就发现，小型宠物商店的数目与五金商店一样多，而且还不象五金商店那样易受大型连锁店的竞争冲击。

　　家族的第一个反应，就是在其传统的批发配送运作中纳入宠物供应品。1984年，家族收购了R & B 宠物供应品公司。这是一家小型批发企业，只有3名员工，销售额为30万英镑。

　　普雷斯顿先生不久发现，他自己花费越来越多的时间搬运大包的猫砂、狗食之类。这令他的父亲感到不安，觉得儿子在牛津所受的教育被浪费了。

　　普雷斯顿先生回忆说：“我们把年营业额提高到600万英镑，税前利润提高到35万英镑。业务相当不错。但我们始终明白，我们的顾客基础是薄弱的。”

　　传统上，宠物供应品都是通过狭小而气味难闻的街头宠物商店销售的。宠物食品是其中多数商店的主要商品，随着大型超市步步抢占宠物食品的市场份额，这些小型宠物商店开始走下坡路。

　　当时，宠物供应品是少数几个还没有被“专业化”的零售行业之一。普雷斯顿先生觉察到一个商机，即在城镇边缘具备完善停车设施的大型购物中心开办宽敞、明亮、通风良好的宠物大卖场，大幅度拓展宠物和宠物用品的品种范围，打造宠物商店的全新形象。那时，此种经营模式已风行美国。

　　为了避免冒犯家族在曼彻斯特地区的长期批发客户，第一家 Pets at Home 大卖场于1991年在切斯特(Chester)开张，随后两家分别在罗斯汉姆(Rotherham)和盖茨黑德(Gateshead)开张。

　　普雷斯顿先生说：“当我们扩展到6家连锁店的时候，我记得自己对这项业务的感觉非常不错。”他补充说，自己当初未曾设想要使 Pets at Home 发展成为业务遍及全英国的连锁店。到了1994年，Pets at Home拥有10家大卖场，而且借助3i的500万英镑注资，在财务上已具有足够的实力自行营运，不再需要家族的批发业务支持。

　　但当时企业已经面临严峻的竞争。1995年，来自英格兰南部，规模更大的 Pet City (“宠物城”)借助股市融资，计划到1999年在英国各地开张150家宠物超市。仅仅一年后，Pet City被PetsMart以1.5亿英镑的价格吞并，使竞争态势更趋严峻。

　　PetsMart把自己看作“种类杀手”(category killer)，即主导某一市场种类的大企业，擅长提供价格更低廉，品种更齐全的商品，把效率不如自己，品种比较单一的商家挤出市场。该公司有意将 Pet City 当作跳板，在英国开张300家美式宠物大卖场，然后在欧洲大陆再开张700家同类大卖场。

　　对 Pets at Home 而言幸运的是，PetsMart 仿效沃尓玛(Wal-Mart)和 Toys R Us之类其他“种类杀手”打入英国市场的企图以惨败告终。在经受了两年亏损而看不到出头之日的情况下，这家美国企业决定退出英国市场，并在1999年12月把他们在英国的92家大卖场以3000万英镑的价格出让给 Pets at Home，这个价格只是他们自己在三年之前出价的五分之一。“当时他们的年营业额为1.2亿英镑，处于亏损状态;而我们的年营业额为6000万英镑，盈利350万英镑”， 普雷斯顿先生说。

　　这笔交易将 Pets at Home 的业务规模扩大了一倍以上，而且让其的大竞争对手出局。由于对新购物中心计划的约束，新购物中心供应量被限制，但是普雷斯顿先生还是以极低的价格增加了100万平方英尺的营业面积。

　　Pets at Home 在2003年度的税前利润同比增长超过一倍，达到1020万英镑，体现了两家企业三年业务整合的初步成效。

　　“世界上没有什么可以帮助我们理顺业务的灵丹妙药”， 普雷斯顿先生表示。成效来自于一大堆具体的小事，包括：撤销Pet City的全国广告预算，整顿其物流运作，以及改革其店内的工作规程，以大幅度减少存货被经手的次数，让员工有更多时间为顾客服务。

　　商品的品种范围开始向宠物用品和玩具之类的高利润产品倾斜。同时，Pets at Home 用“软销”(soft-sell)方式取代了美式的“硬销”(hard-selling)套路。三分之一的大卖场增设了兽医诊所，而宠物美容坊也日益增多。这些往往由第三方提供的新型服务增加了大卖场的顾客流量。

　　目前，Pets at Home 的利润率依然低于其美国同行，显示该企业仍具有相当可观的盈利潜力，尤其是在企业实现其雄心勃勃的扩张目标的情况下。

　　然而，新的竞争者始终有可能应运而生，在年销售总值达到23亿英镑的英国宠物供应品市场，对 Pets at Home 的领先地位发起挑战。

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